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目 的 比 目 标 更 重 要

  • 时间: 2012-11-29 08:26:28
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在管理学上有个很重要的理念就是“目的比目标更重要”,怎么理解它呢?在数字化的今天,我们普遍为了完成任务内的配额或追求数量上的新高,而不顾其他因素的协调配合。目标倒是达到了,但这往往牺牲了外部顾客的长远利益;在内部则造成了员工之间相互争夺资源和彼此的私利竞争,最终导致公司的整体和长远价值受损。举例来说,有人能够在6小时内完成8小时的配额,另外2小时就用来聊天、玩游戏,甚至是逛商场、玩牌等等。这些人很喜欢这种方式,因为游戏规则是数字,而不是品质与团队进步,既然完成了数字,那么就是好的,也就是一个合格员工。在过去竞争不多、品质不重要的时候,问题不大,可如今,一方面造成了很多劣质的东西卖不出去,导致库存和成本增加,另一方面,由于很多人只追求合格的品质,但不是追求最佳,无形中导致公司缺乏创新因素,只停留在原地,一味吃老本,最终是要被别人淘汰的。目标任务成为困扰现代管理者的难题,这是配额和数字化带来的恶性问题,也许管理者永远找不到的问题症结就在这里。
现在企业管理通行的做法是设定数字化的目标,然而,数字化的目标会导致扭曲和作假,尤其是当系统无力达到目标的时候,更有此可能。每个人都在设法完成分配到的任务(目标),但却并不对由此导致的损失负责,因为他们不必关心系统,只关注局部(完成自己的配额)。比如,一家美国的银行,规定某位职员必须每个月贷出8300万美元,他是做到了。但银行也陷入了呆账的困境。这能怪这位职员吗?不能,因为他完成了任务,甚至于还要奖励他呢!著名质量管理学家戴明博士还讲到了一个工厂检验员虚报数字的例子。他为了保住工厂300名工人和自己的工作,不得不这样做。因为工厂经理宣布,如果任何一天生产的不良品比率高于10%,他就要关闭工厂并解雇工人。经理是否会这样做,我们不得而知,关键是300名工人和检验员都认为,这种情况随时都可能发生,因此检验员从来不让不良品比率高于l0%,而她的数据和管制图上的点,全都是凭空捏造出来的。工厂的结果我们不去探究,但可以说明,一切都是数字(目标)惹的祸。追求配额而忽视系统,有人总结其失败的关键因素,归结了这样的比率,94%来自系统(其实是管理者的责任),6%来自特殊原因。
我们常说,效果比效率更重要,这和“目的比目标更重要”如出一辙。企业的目的,是在企业发展中追求平衡与综合进步,而不是一时短暂的数字化目标,企业所做的一切,都不要伤及企业的根本和长远利益,不要头痛医头、脚痛医脚。较佳的做法是,着手改善过程与系统,并且问,该以何种方法来改善?管理者的责任应当是专注于流程的改善,而不是只会设定数字化的目标。每个人都有目的、希望和计划,但是,一旦目标无法达成,只会带来沮丧和消沉。我们要有长远的目的,而不是只设定一时的目标,但是,必须要有核心理念才能达到目的。像通用电气的目的是“以科技及创新改善生活品质,在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡”;摩托罗拉的目的是“以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务,光荣地服务于社会”;沃尔玛存在的目的是“提供给顾客物有所值的东西,用比较低的价格和比较多的选择,改善他们的生活,其他一切都属次要”;迪斯尼的目的是要“带给千百万人快乐,并且歌颂、培育、传播健全的美国价值观”,这些在《基业常青》中有详细的阐述,归结为一点就是保存核心,刺激进步,追求持续一贯的协调一致。至于方法,在彼得·圣吉《第五项修炼》中,对系统流程和目标管理方法有深入说明。总之,对企业管理者来说,应当追求卓越的目的与精细目标的平衡,在寻求核心理念中做一个造钟师,而不要只做报时人。